壁掛爐企業(yè)可就某一方面做到極致，無(wú)須全面撒網(wǎng)

事實(shí)上，這些年但凡一個(gè)新產(chǎn)品涌現、一個(gè)新促銷(xiāo)手法出爐、一個(gè)新商業(yè)模塊問(wèn)世，很快就會(huì )成為全行業(yè)背書(shū)的對象，"猶如哥倫布發(fā)現新大陸"。

可是，習慣是一件難以改變的事，我們習慣了幾十年如一日的商業(yè)模式，這也決定了在探索新模式過(guò)程中，對商業(yè)模式的過(guò)程中，對商業(yè)模式的理解更多的是停留在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)及傳統商業(yè)的運行模式中。

壁掛爐企業(yè)創(chuàng )新五舉措

壁掛爐企業(yè)進(jìn)行創(chuàng )新可通過(guò)五個(gè)舉措來(lái)實(shí)現：一是調整戰略定位，包括對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的客戶(hù)選擇。大部分優(yōu)秀的企業(yè)之所以成功，最大特點(diǎn)是精準定位自身的客戶(hù)和客戶(hù)價(jià)值。二是創(chuàng )新產(chǎn)品服務(wù)。三是改善經(jīng)營(yíng)管理。四是善用金融策略，如資本市場(chǎng)或者用其他的一些金融工具。"如果以上四個(gè)都做了很多調整，依然沒(méi)有效果的話(huà)，那要增加一個(gè)：重構升級商業(yè)模式"。

在此看來(lái)，創(chuàng )新商業(yè)模式有三個(gè)基本點(diǎn)。首先，一個(gè)新模式一定要考慮到是不是提升利益相關(guān)者，最終是要增加利益相關(guān)者價(jià)值，包括企業(yè)自己;其次，是不是降低成本，這包括搜索、庫存、信用、資金還有監督等各種成本;第三是降低風(fēng)險。

壁掛爐企業(yè)產(chǎn)品覆蓋面未必要做那么大

現階段，壁掛爐企業(yè)所做的和上述并無(wú)太多聯(lián)系，他們更習慣多品類(lèi)、多領(lǐng)域、多品牌出擊，我們經(jīng)?？吹皆谝粋€(gè)企業(yè)里面掛靠大量的子品牌、十多個(gè)系列、幾十個(gè)品類(lèi)那是家常便飯，真不知道，作為企業(yè)管理者，可不可把他們一一爛熟于心。若你都做不到，如何又準確地告知消費者?

放眼全球，在品類(lèi)擴張上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，后來(lái)做塑料，然后又做家電，現在，這些它都不做了，改做飛機發(fā)動(dòng)機和高分子材料。為何它每一次轉型和布局都能成功?那是因為這家公司知道自身最強的地方在哪里--就是執行力。它選擇行業(yè)的時(shí)候，就去選那些創(chuàng )新慢的行業(yè)。它選擇做飛機發(fā)動(dòng)機，2 0世紀60年代發(fā)明噴氣式飛機，到現在還是這么個(gè)東西，就不用去做太多的技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng )新。因此，品類(lèi)擴張的決策是很難的，諾基亞就是黑色典型。

其實(shí)，壁掛爐企業(yè)想要贏(yíng)取市場(chǎng)，未必要把產(chǎn)品覆蓋面做的那么大，也可以試著(zhù)將產(chǎn)品體驗做到極致，我們將迎來(lái)一個(gè)小而美的新時(shí)代，壁掛爐企業(yè)可以就某一方面做到極致，不一定要全面撒網(wǎng)。