“開(kāi)店就掙錢(qián)”已是過(guò)去，全屋整裝企業(yè)需轉變三大觀(guān)念

對于目前許多全屋整裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)行業(yè)成熟度的逐步提高以及互聯(lián)網(wǎng)對傳統店鋪和零售業(yè)的影響，開(kāi)店賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。全屋整裝行業(yè)正逐步進(jìn)入低利潤時(shí)代。然而，從市場(chǎng)情況來(lái)看，許多企業(yè)似乎沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。目前，大規模擴張仍是許多全屋整裝企業(yè)發(fā)展戰略的首選。進(jìn)入微利時(shí)代，企業(yè)迫切需要轉變三種經(jīng)營(yíng)理念。

樹(shù)立以消費者為中心的理念

在低利潤時(shí)代，全屋整裝企業(yè)應首先改變只有爭奪資源才能占領(lǐng)市場(chǎng)的觀(guān)念，樹(shù)立以消費者為中心的管理理念。以圍繞消費者發(fā)展服務(wù)、爭奪消費者、滿(mǎn)足消費者為經(jīng)營(yíng)目標，建立以消費者為導向的經(jīng)營(yíng)模式。在過(guò)去，市場(chǎng)競爭的更大特點(diǎn)是對獨特資源所有權的競爭。企業(yè)之間的競爭不在于經(jīng)營(yíng)和管理，而在于能否獲得獨特的資源。如果他們擁有這樣的資源，他們就能獲利。這是一種相對廣泛的操作模式。隨著(zhù)中國市場(chǎng)的開(kāi)放和行業(yè)監管的逐步解除，從一些獨特資源中獲利的機會(huì )越來(lái)越少。過(guò)去許多壟斷行業(yè)也逐漸走向低利潤時(shí)代，這迫切要求全屋整裝企業(yè)以消費者的需求為出發(fā)點(diǎn)，自主經(jīng)營(yíng)。

保持持續競爭的心態(tài)

在微利時(shí)代，企業(yè)是否樹(shù)立了正確的市場(chǎng)競爭觀(guān)念，決定了企業(yè)能否根據市場(chǎng)變化制定相應的應對策略，從而在市場(chǎng)競爭中占據主動(dòng)地位?！吧虉?chǎng)是戰場(chǎng)”讓許多企業(yè)誤入歧途。用它作為鼓勵員工戰斗的口號仍然是有意義和有用的，但我們也必須看到這個(gè)概念的局限性。商場(chǎng)和戰場(chǎng)是完全不同的概念。在戰爭中，你可以在占領(lǐng)某個(gè)高地后休養生息，短時(shí)間內沒(méi)有人會(huì )和你競爭。在市場(chǎng)競爭中，競爭對手將被擊倒在地，下一個(gè)競爭對手將與你較量。競爭對手總是會(huì )出現。以戰爭心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)會(huì )讓全屋整裝企業(yè)渴望勝利。他們將始終堅持如何擊敗競爭對手，并永遠追求競爭方法。在低利潤時(shí)代，全屋整裝企業(yè)需要建立持續競爭的心態(tài)。

改變低利潤時(shí)代企業(yè)沒(méi)錢(qián)賺的觀(guān)念。

在利潤微薄的時(shí)代，也會(huì )有許多企業(yè)獲得超額利潤。所謂的“微利時(shí)代”只是為了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的不斷升級，目前企業(yè)粗放的管理模式減少了企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)上獲取利潤的機會(huì )。全屋整裝企業(yè)需要轉變舊有的粗放型的經(jīng)營(yíng)方式，發(fā)現并能夠挖掘雖然零碎但總量并不一定小的利潤空間。毛利率低并不意味著(zhù)利潤低。只要企業(yè)實(shí)行精細化管理，就能獲得很高的利潤。只要資本周轉率提高，即使毛利率相對較低，企業(yè)的利潤也會(huì )很高。

在利潤微薄的時(shí)代，沒(méi)有一家企業(yè)能夠永遠擁有自己的藍海。只有在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中牢固地貫徹精細化管理和“集約培育”的理念，才能立足市場(chǎng)，引效益。對于全屋整裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，微利的出現并不是一個(gè)新的機遇，它促進(jìn)了全屋整裝行業(yè)資源的再整合，為未來(lái)更好的發(fā)展提供了轉型升級的機會(huì )。